请根据所提供的教材片段，设计1课时教学简案。
要求：
(1)写出一篇规范完整的课时教学简案。
(2)恰当设定本课时的教学目标、教学重点和难点。
(3)合理地设计学习活动和作业要求，
(4)设计至少三个课堂提问。
(5)对教案中的主要环节做出设计说明。

事件通讯报道对象的基本类型有哪些？（湖北大学）

本工程中，建设单位组织竣工验收的时间选择得合适吗？竣工验收是否还存在其他问题？

初二某位学生在学习了欧姆定律之后，对欧姆定律的表达式I=U/R等进行了推导，得出R=U/I，他认为这两种表达式具有相似之处，并根据欧姆定律的表述方式对R=U/I进行了描述：导体的电阻与导体两端的电压成正比.与导体中的电流成反比。
问题：
(1)请指出该生的描述错误，并分析错误原因。(10分)
(2)设计一个教学片段，帮助学生正确理解电阻的定义式。(10分)

事件二中两个施工队相距多少时，应停止一开挖，由另一个施工队做贯通开挖。

改正事件五中的错误。

案例：
师：同学们，大家看屏幕中的视频，看一下这些运动都有什么特点？
（播放视频投出的篮球、被打出的网球、人造卫星绕地球运动）生：运动轨迹都是曲线。
师：它和我们之前学习的匀加速和匀速直线运动一样吗？生：不一样。它的运动轨迹是曲线，而之前学习的是直线。
师：很好，同学们观察非常仔细，这种运动轨迹为曲线的运动就是我们今天要研究的曲线运动。那大家想一想为什么物体会做曲线运动呢？
生：不知道。
师：大家想物体在怎样的情况下会做直线运动呢？生1：在不受外力的情况下，物体做匀速直线运动。
生2：受力平衡的时候物体也做匀速直线运动。
生3：物体在做匀加速直线运动的时候也是直线运动，也受合外力。
师：物体在做直线运动时，是不是不受合外力或者合外力的方向与运动方向相同呢？
生：是。
师：那好，大家想物体在怎样的情况下才会做曲线运动呢？
生：不知道。
师：是不是合外力与运动方向不在一条直线上的时候啊？
生：是的。
师：也就是说合外力与物体运动不在一条直线上时，物体做曲线运动。
问题：
（1）对上述课堂实录进行评述。（15分）
（2）针对存在的问题，设计一个改进的教学方案。（形式不限，可以是教学思路、教学活动等）（15分）

鲁迅认为五四新文化运动时期，“散文小品的成功，几乎在小说戏曲和诗歌之上”。请说明“五四”散文格外发达的状况，并分析其原因。

案例7
中兴通讯对关键员工的激励
股权激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标能否实现形成极大影响；另一种则是对企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。
如何给出积极的信息？如何让需要支付大量成本的激励真正能为各方接受？中兴通讯实施的激励计划就是一个很好的例子。中兴通讯的激励计划有什么特别之处？一个好的股权激励成功关键在哪里？答案就是：以战略为核心。
成功的公司管理需要以战略为核心，成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功，最终需要实实在在支持公司的战略发展，公司发展了，利益才能得到保证，才能从根本上保证股东利益和被激励的公司人员利益的“双赢”。
战略定位影响激励对象选择。中兴通讯作为IT业的高科技公司，选择激励对象时明显向研发技术人员倾斜，激励对象超过60%是以研发为主的有技术背景的人员，其次才是管理和市场这些要害部门的高级别人员，这样的选择应该是源于中兴通讯研发技术领先的战略定位。据内部人士称，中兴通讯研发部门二级主任工程师以上人员基本都参与了激励，覆盖面超过该部门的20%，而其他部门的覆盖面不足5%。这样的选择是因为通信公司的产品从研发到市场收益周期非常长，而公司为了长期的发展，需要主动加大研发技术投入以保持战略优势，这样费用投入和技术性风险都很大；而研发部门是研发项目制，风险和控制都集中在项目领导者和各层级的技术负责人身上。
然而，同样作为IT业的领军者，以贸易起家，选择了走贸工技之路，市场和技术均衡发展的联想集团就是另外一种做法。我们可以看到，无论是其1994年之前的改造，还是1998年、1999年的分红权改股权及后续的员工持股计划，激励对象的范围一次次扩大，但从未在激励中对某一个部门犹如中兴案例那样大比例地偏重，联想基于自己的战略，一直以维持基本平衡的激励对象结构为自己坚守的原则，同样得到了不错的激励效果。
为什么两家同处高科技行业的上市公司，激励的对象有如此强烈的差别呢？我们可以看到，战略的不同是激励对象差异的根本原因。
一个技术领先型的高科技公司，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在管理和市场等其他重要部门的关键岗位上。而市场领先的企业则相反，第一种人集中在市场销售系统内。所以企业要根据不同的战略导向，有针对性地选择激励对象，激发关键员工的工作积极性和责任心，通过这种方式可以更好控制风险以期实现发展战略，将员工个人与公司团队形成长期的利益共同体，是保证员工、公司和股东三方共赢的一种最佳方式。
一、战略目标影响激励计划的约束条件
约束与激励是硬币的两面。没有约束的激励就是福利，而不能再称之为激励了。约束条件是激励计划中的重头戏和成败关键。
通常股权激励主要是靠锁定/解锁的安排来约束激励对象的。其中，最重要的又是两点：一是作为解锁条件的绩效目标，以保证激励不是免费午餐；二是分期锁定，大头留在后面，有留人和保证中长期发展的作用。
首先，绩效目标通常是财务性指标，如利润额、收益率等，然后为这个指标定一个目标值作为硬性规定，达到了解锁条件激励对象才能真正获得收益。这一指标通常要与战略性指标挂起钩来，原则上以让激励对象“看得见闻得到，但又得伸长手跳跳脚才能拿得到”为适宜原则。
中兴通讯激励计划的解锁条件是在2007—2009年净资产收益率至少达到10%，这与2004年、2005年的值基本相当，满足了“目标是可行的”这一受激励者要满足的心理预期；但结合激励计划实施后，每年要增加1.6亿～1.8亿元的费用支出这一因素，就需要2007年比2004—2006年的利润总额增加近1/3这一战略性的发展目标。
所以，中兴通讯的目标确如中兴通讯高管所说，是在综合考虑了过去收益水平和对未来的战略性预期这两方面因素基础之上，本着“给压力、给信心”“经过一番艰苦努力”得来的。
同时，解锁条件加上了微妙的一笔：解锁比例将按年度往后延，也就是俗称的“大头在后头”，而一旦当年没有达成10%的硬指标股权激励当年可解锁的额度就作废，这对一个年年盈利的公司来说，实际上是保证未来3～5年持续高速发展这一战略发展目标能够实现。
二、战略路径与规划进程影响激励计划实施
战略要落实，仅有一个目标是不够的，还要给出一步步的具体发展方向和时间进程，
在管理中有专业术语叫做“战略路径和规划进程”。激励切入的起始时间、激励的周期长短和关键节点都要与战略节点相配合。
中兴通讯的发展热点一直为人所津津乐道的是3G，但实际上中兴不但在技术上有TD，IPTV等明星业务可在未来几年成为新的增长点，同时，已有几年大量投入的海外市场在未来几年也会渐渐进入收获期，在未来几年将形成新一轮的增长高峰。
分析：
第一、为什么成功的激励要来源于战略？为什么有的激励能促进战略，有的却是战略的阻碍？
第二、从中兴通讯的案例，你学到哪些成功激励方案的设计之道？

脑出血概述