在我国社会主义道德建设中，关于如何看待“忠”和“孝”的问题，存在两种不同的观点：
观点一：“忠孝君亲”是封建地主阶级的道德规范，现在是社会主义社会，“忠”“孝”观念已经过时了，应该全部摒弃。
观点二：“忠”“孝”是中华民族的优良传统，不仅要大力提倡，而且要发扬光大。
问题：请运用伦理学的有关知识，分析应该如何对待我国的传统道德，并对上述两种观点进行简要评述。

案例：
江老师为“VB赋值语句与顺序结构”一课确立的教学目标:①领会赋值的含义;②说出顺序结构程序的执行规则；③读懂顺序结构程序，并给出正确的程序运行结果。
课前，江老师在准备教学素材时设计了如图10所示的程序，为了能够对后续的教学做一个铺垫，江老师又设计了如图11所示的两段程序。
课上，江老师为了解同学们对赋值概念的认识，首先出示了程序一，让同学们试着给出程序运行后的结果。江老师提示同学们，“这些程序语句在计算机中都是一句一句依次执行的”。在同学们独立阅读程序的过程中，江老师巡视同学们的作答情况，他发现同学们在程序一的运行结果上给出了两种答案:
(1)b=50；(2)b=60。
在本节课快结束时，江老师又拿出了如图11所示的两段程序，让同学们认识了两段特殊的顺序结构程序。

问题：
(1)请从教学内容的关联性上，分析江老师设计的程序二和程序三分别为将要学习的哪个知识点做铺垫。(5分)
(2)请分析错答程序一的同学出现错误结果的原因(7分),并说明你对这部分同学进行指导的思路。(8分)

案例：
初中物理“压强”一课，李老师希望通过实验现象让学生认识压强，下面是李老师“压强”一课的一段教学实录。
李老师：同学们，我们已经知道，力可以使物体发生形变。例如用手指按压面颤，面颊就会凹陷下去。同学们试一试，用手指和手掌去按压面颊，会感到什么不同。
甲同学：用手指比用手掌要痛一些。
乙同学：用手指比用手掌皮肤凹陷得要厉害一些。
李老师：对，这个现象说明用力一样，产生的效果是不一样的。哪位同学还有什么不同的意见？
丙同学：感觉受力部位不一样，用手指感到指头处的皮肤受力，用手掌感到脸上的骨头受力。
李老师：很好。让我们再看这样一个实验。
（李老师拿出一块钢尺和几本教科书，将钢尺架在教科书上）
李老师：同学们，注意观察老师的实验。老师先将书本立着放在钢尺上（如图a所示），再将书本横着放在钢尺上（如图b所示），注意观察钢尺弯曲的程度。

李老师：请大家说说上面的两种放置方法，钢尺受力的大小相同吗？
同学们：相同。
李老师：那钢尺弯曲的程度相同吗？
同学们：不同。
李老师：同学们观察得很仔细。从实验中看出，同样的物体由于放置的方式不同，其作用效果是不一样的。现在同学们请看，该物体横放时的面积与竖放时的相比哪个的要大些？
同学们：横放时要大一些。
李老师：从刚才的实验可以看出：压力作用的效果与受力面积有关，受力面积越小，产生的效果越明显：受力面积越大，产生的效果越不明显。
问题：
(1)对上述课堂实录进行评述。（15分）    
(2)针对存在的问题，设计一个改进教学的方案（形式不限，可以是教学思路、教学活动等）。（15分）

顺向迁移的实质是正迁移。

在空间直角坐标系中，直线l₁过点P(4,0,2)且与直线l₂：垂直相交。
根据以上材料回答问题：
（1）求两条直线的交点坐标。（4分）
（2）求直线的标准方程。（3分）

简述影响知识理解的因素。

访问

什么是教学技巧？

案例7
中兴通讯对关键员工的激励
股权激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标能否实现形成极大影响；另一种则是对企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。
如何给出积极的信息？如何让需要支付大量成本的激励真正能为各方接受？中兴通讯实施的激励计划就是一个很好的例子。中兴通讯的激励计划有什么特别之处？一个好的股权激励成功关键在哪里？答案就是：以战略为核心。
成功的公司管理需要以战略为核心，成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功，最终需要实实在在支持公司的战略发展，公司发展了，利益才能得到保证，才能从根本上保证股东利益和被激励的公司人员利益的“双赢”。
战略定位影响激励对象选择。中兴通讯作为IT业的高科技公司，选择激励对象时明显向研发技术人员倾斜，激励对象超过60%是以研发为主的有技术背景的人员，其次才是管理和市场这些要害部门的高级别人员，这样的选择应该是源于中兴通讯研发技术领先的战略定位。据内部人士称，中兴通讯研发部门二级主任工程师以上人员基本都参与了激励，覆盖面超过该部门的20%，而其他部门的覆盖面不足5%。这样的选择是因为通信公司的产品从研发到市场收益周期非常长，而公司为了长期的发展，需要主动加大研发技术投入以保持战略优势，这样费用投入和技术性风险都很大；而研发部门是研发项目制，风险和控制都集中在项目领导者和各层级的技术负责人身上。
然而，同样作为IT业的领军者，以贸易起家，选择了走贸工技之路，市场和技术均衡发展的联想集团就是另外一种做法。我们可以看到，无论是其1994年之前的改造，还是1998年、1999年的分红权改股权及后续的员工持股计划，激励对象的范围一次次扩大，但从未在激励中对某一个部门犹如中兴案例那样大比例地偏重，联想基于自己的战略，一直以维持基本平衡的激励对象结构为自己坚守的原则，同样得到了不错的激励效果。
为什么两家同处高科技行业的上市公司，激励的对象有如此强烈的差别呢？我们可以看到，战略的不同是激励对象差异的根本原因。
一个技术领先型的高科技公司，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在管理和市场等其他重要部门的关键岗位上。而市场领先的企业则相反，第一种人集中在市场销售系统内。所以企业要根据不同的战略导向，有针对性地选择激励对象，激发关键员工的工作积极性和责任心，通过这种方式可以更好控制风险以期实现发展战略，将员工个人与公司团队形成长期的利益共同体，是保证员工、公司和股东三方共赢的一种最佳方式。
一、战略目标影响激励计划的约束条件
约束与激励是硬币的两面。没有约束的激励就是福利，而不能再称之为激励了。约束条件是激励计划中的重头戏和成败关键。
通常股权激励主要是靠锁定/解锁的安排来约束激励对象的。其中，最重要的又是两点：一是作为解锁条件的绩效目标，以保证激励不是免费午餐；二是分期锁定，大头留在后面，有留人和保证中长期发展的作用。
首先，绩效目标通常是财务性指标，如利润额、收益率等，然后为这个指标定一个目标值作为硬性规定，达到了解锁条件激励对象才能真正获得收益。这一指标通常要与战略性指标挂起钩来，原则上以让激励对象“看得见闻得到，但又得伸长手跳跳脚才能拿得到”为适宜原则。
中兴通讯激励计划的解锁条件是在2007—2009年净资产收益率至少达到10%，这与2004年、2005年的值基本相当，满足了“目标是可行的”这一受激励者要满足的心理预期；但结合激励计划实施后，每年要增加1.6亿～1.8亿元的费用支出这一因素，就需要2007年比2004—2006年的利润总额增加近1/3这一战略性的发展目标。
所以，中兴通讯的目标确如中兴通讯高管所说，是在综合考虑了过去收益水平和对未来的战略性预期这两方面因素基础之上，本着“给压力、给信心”“经过一番艰苦努力”得来的。
同时，解锁条件加上了微妙的一笔：解锁比例将按年度往后延，也就是俗称的“大头在后头”，而一旦当年没有达成10%的硬指标股权激励当年可解锁的额度就作废，这对一个年年盈利的公司来说，实际上是保证未来3～5年持续高速发展这一战略发展目标能够实现。
二、战略路径与规划进程影响激励计划实施
战略要落实，仅有一个目标是不够的，还要给出一步步的具体发展方向和时间进程，
在管理中有专业术语叫做“战略路径和规划进程”。激励切入的起始时间、激励的周期长短和关键节点都要与战略节点相配合。
中兴通讯的发展热点一直为人所津津乐道的是3G，但实际上中兴不但在技术上有TD，IPTV等明星业务可在未来几年成为新的增长点，同时，已有几年大量投入的海外市场在未来几年也会渐渐进入收获期，在未来几年将形成新一轮的增长高峰。
分析：
第一、为什么成功的激励要来源于战略？为什么有的激励能促进战略，有的却是战略的阻碍？
第二、从中兴通讯的案例，你学到哪些成功激励方案的设计之道？

背景资料：某公司中标承建城市南外环道路工程。在施工过程中，发生如下事件：

事件一：挖方段遇到了工程地质勘探报告没有揭示的岩石层，破碎、移除拖延了23d时间。

事件二：工程拖延致使路基施工进入雨期，连续降雨使土壤含水量过大，无法进行压实作业，因此耽误了15d工期。

事件三：是承包方根据建设单位指令对相接道路进行罩面处理，施工项目部以增加的工作量作为计算设计变更调整工程费用的依据。

问题：

（1）事件一造成的工期拖延和增加费用能否提出索赔，为什么？

（2）事件二造成的工期拖延和增加费用能否提出索赔，为什么？

（3）事件三形成的工程变更部分应如何调整费用？