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最新题目列表
人力资源开发（南京大学2008年研）
人力资源规划
人力资源管理（财政部科研所2005年研；东北大学2004年研）
工作轮换（西北工业大学2015年研；东财2009年研）
工作分析（东财2015年研；浙大2011年研；华东理工2006年研）
全方位考评（北邮2010年研）、三百六十度反馈法（北大2005年研）
绩效评估（长安大学2017年研；哈工大2015年研；首都师范大学2012年研；中财2011、2009年研；中国传媒大学2009年研）
晕轮效应（浙大2010年研；人大2006年研；华东理工2006年研）
评审中心（Management Assessment Centers）（东财2007年研；北师2007年研）
员工培训（中南财大2004年研）
敏感训练（北邮2009年研）
人力资源成本（中南财经政法大学2002年研）
人员筛选（东财2006年研）
人力资源战略（中南财大2003年研）
员工流动管理（东财2006年研）
情景模拟测试（中南财大2002年研）
职业锚（中南财经政法大学2005年研）
简述人力资源的特征。（中财2012年研）
比较人事管理与人力资源管理的区别（华中师范大学2015年研）；与传统人事管理相比，现代人力资源管理有哪些不同的特点？（西南财大2006年研；上海理工2005年研）
简述薪酬设计与管理应遵循的原则。
简述工作说明书的基本内容。
组织绩效衡量标准主要有哪些?（浙大2010年研）
在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？（厦门大学2010年研）
如何进行员工培训效果评估？（人大2006年研）
什么是平衡计分卡？为什么说它是一个战略管理方法？（深圳大学2007年研）相关试题：平衡计分卡（概念题，陕西师范大学2016年研；中南财大2014年研；同济大学2013年研）
绩效评估中容易产生哪些误差？如何纠正？
简述人力资源管理的主要步骤。（北师大2004年研）
现代企业管理理论强调企业管理者的在职培训，试问对管理人员进行在职培训的主要途径包括哪些？（对外经贸大学2003年研）
企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中各扮演什么样的角色?各履行哪些职责?（人大2006年研）
根据人力资本理论，我国人力资源政策及体制应如何改革？
选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点？在实际工作中应如何运用？（南开大学2006年研）相关试题：（1）怎样看待内部招聘的利弊？（哈工大2015年研）（2）试述外部招聘的优势和局限性。（中山大学2008年研）
企业为什么要将人才管理放在首位，采取哪些措施才能最大限度地实现企业人力资源的开发？（首都经贸大学2008年研）
案例1对员工短缺的反应尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试以装配汽车为工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化，人口出生率低意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。美国卡车公司（USA Truck）面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色的长途货运公司为固特异、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率他们也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周~4周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟非斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司减少了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。（中南财大2005年研）请回答以下问题：1：用双因素理论分析尼桑公司的问题。2：对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用有关激励理论深化你的分析。3：列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。4：在问题3列出的措施中，你建议他们采用哪一个？为什么？
案例2日本索尼公司前总裁盛田昭夫在《Made in Japan》中谈到：目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是，不管是在日本，还是在美国，企业成功的背后都没有任何秘诀可言。促使事业成功的既不是理论，也不是战略规划，更不是政府的政策。如果说日本式经营存在什么秘诀的话，那就是把人当作事业的基础。在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。在这一点上，与美国那种将与企业相关人员划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。如果仔细考虑一下就会发现，“以人为本”的理念应该是一个不言自明的道理，然而，却很少有人能够将这种理念运用到实践中。尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种理念为他们带来了成功。然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。这是因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。“人本主义”这一提法毫无疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。然而，如果从长远的观点上看，不管高层管理者有着多么优秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企业的命运归根到底掌握在员工的手中。因此，我几乎每年都参加新员工的欢迎仪式，直接与员工对话，这一习惯已经持续了40多年。比如，在1986年的仪式上，我是这样讲的：“首先，我希望大家能够理解公司与大学的区别。在大学里，你们向学校缴纳学费，可是从今天开始公司要向各位发放薪水。在胜任工作岗位之前，各位对于老员工来说是一个包袱。第二点，在大学只要考得好，就可以得到一个好成绩甚至满分，你们可以心安理得。而在公司每一天都是考试。如果兢兢业业，得到的不是100分，甚至可能得到几千分，也可能只有50分。不仅如此，如果出现关键性的错误，可不是得个零分就能解脱的，而是负分，而且这个负分简直就是一个无底洞。所以，进入索尼公司并不是进了保险箱，而是时刻面临风险。”讲到这里的时候，新员工开始困惑地思考商务世界应该是一个什么样子，于是，我接着讲：“我们把各位招入公司不同于征兵，企业也不是军队。大家根据自己的意志选择了索尼，所以责任在你们自己。大家进入公司后，通常会在此度过二十乃至三十年的时光，而人生却只有一次。对于你们来说，今后的二三十年应该成为人生和事业的巅峰时期，然而这也同样只会光顾一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程时，不要懊悔在索尼度过的时光。后悔就是悲剧。我再次强调，选择本公司的责任在大家。我想说的是，大家在进入公司后的两三个月时间里，要好好想一想在索尼工作对自己来说是不是一种幸福，这一点非常重要。虽然我们将大家招聘到了索尼，但是我们作为经营者或者说作为管理者，不可能给他人提供幸福。因为幸福要靠自己去追求。”（中财2007年研）请根据案例提供的信息回答以下问题：1:如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同?2:结合案例说明人力资源的特性。3:谈一谈你对“以人为本”的理解。
职位权力
领导（四川大学2017年研；陕西师范大学2016年研；东北大学2015年研；华中农大2013年研；武大2011、2008年研；中山大学2009~2011年研；北二外2010年研；北理2008年研）
感召力（上海交大2005年研）
管理方格论（首都师范大学2010年研）、管理方格理论（深圳大学2007年研）
管理者与领导者（中山大学2009年研）
权变理论（华南师大2014年研；华南理工2013年研；四川大学2011年研；人大2010年研）
权力（四川大学2006年研；华科2004年研）
领导方式
愿景规划型领导
变革型领导者
领导行为及行为理论，按其发展阶段来看形成了三类理论。简单回答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点；再简答路径—目标理论的基本原理和四种领导者行为的特点。（武大2008年研）
简述领导权力的来源（南昌大学2015年研；北邮2013年研）；领导权力的来源是什么（首都师范大学2012年研）；权力的主要来源包括哪些（武大2011年研）？
简述领导与管理的区别（吉林大学2012年研；北科2011年研）；简述领导与管理的异同（华东理工2007、2006年研；南京大学2007年研）。相关试题：简述领导与管理的关系。（东南大学2015年研）
管理方格理论提出的典型的管理风格有哪些（中山大学2013年研）；画图说明布莱克、穆顿的管理方格理论的主要内容（中财2011年研）；简述布莱克和穆顿的管理方格论（中南财大2006年研）。简述管理方格理论（首都经贸大学2014年研）。
豪斯的路径—目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素？（中南大学2011年研）相关试题：（1）路径—目标模型认为领导方式与工作情景是如何匹配的?（中南财大2010年研）（2）什么是路径—目标理论？（对外经贸大学2007年研；华东理工2007年研）（3）论述路径—目标模型及其领导行为。（论述题，电子科大2014年研）
简谈领导权变理论的要点。（中山大学2010年研）相关试题：简述菲德勒关于领导工作的权变理论。（北理2007年研；华东理工2006年研；四川大学2006年研）
比较权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论。
试运用领导生命周期理论来解释为什么对大学教师采用“不坐班”的领导方式。
组织变革（中财2016年研；湘潭大学2015年研；华南理工2015年研；南昌大学2015年研；华东师大2014年研）
组织发展（同济大学2016年研；浙大2010年研）
组织冲突（北科2011年研；中山大学2008年研）；冲突（华科2016年研）
强文化（中南财大2015年研；浙大2012年研；中国传媒大学2009年研）
组织哲学（南开大学2010年研）
核心价值观（华科2017年研；中财2010年研）
组织文化（安徽大学2017年研；暨南大学2016年研；南昌大学2015年研；华科2013年研；电子科大2013年研；深圳大学2013年研；武大2012年研；厦门大学2012年研；首都师范大学2011年研；北二外2010年研；中山大学2009年研）
组织精神（北科大2005年研）
简述组织内冲突的原因（厦门大学2016年研；首都师范大学2014年研）；导致组织冲突的原因可能有哪些？如何有效地管理组织冲突？（中山大学2009年研）
简述组织文化的结构与内容。
什么是组织变革?试述组织变革的主要类型及变革内容（中山大学2013年研）；简述组织变革的三种类型（西安交大2017年研；北师2012年研）。
试述管理组织变革与环境之间的关系。
组织文化如何影响管理者履行其四种管理职能？（中国传媒大学2009年研）相关试题：试述组织文化对管理的影响。（论述题，中南财大2006年研）
组织冲突一定都是有害的吗？竞争胜利对组织会造成什么样的影响？（中山大学2008年研）
阻碍组织变革的因素有哪些？（上海交大2015年研）
组织变革的动力来源有哪些？（华东理工2007年研）
组织文化的基本要素有哪些？（中科大2011年研）相关试题：（1）组织文化的要素有哪些，彼此关系如何？（中山大学2011年研）（2）简述组织文化的基本要素。（中山大学2009年研）
组织文化的功能是什么？（东财2009年研）
组织文化的内涵及其基本特征是什么？（华南理工2011年研）
要进行组织文化建设，有哪些具体措施？（人大2006年研）相关试题：试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何建企业文化。（浙江财大2014年研）
企业文化与战略执行的关系。（中财2010年研）
什么是压力？分析压力的起因及释解。（北科2005年研）
论述变革力量及对变革阻力的管理策略（中财2007年研；深圳大学2007年研；北工商2007年研）；试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略（南京财经大学2011年研）。
试述组织文化对管理的影响。（中南财经政法大学2006年研）
根据组织文化理论，分析隐性文化对组织成长的作用。（东财2008年研）
试论企业文化的构成与功能。（电子科大2016年研；人大2008年研；南京大学2007年研；武汉理工2006年研；四川大学2006年研）相关试题：什么是企业文化？如何贯彻企业文化？（首都经贸大学2014年研）
经济不景气时，公司管理层可以采取两种不同的方式以降低人工成本：减薪或裁员。（实际上许多公司同时采用两种方式）试述两种降低人工成本方式的利弊。（北大2002年研）
有人认为，企业文化是一个历史的概念，是与企业传统联系在一起的，是对企业过去成功经验与或失败教训的总结。试运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提供的启示。（南京大学2006年研）
目前在企业文化建设中存在哪些问题？如何认识和解决？（首都经贸大学 2005年研）
简述企业组织发生变革的征兆。
案例1CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。（1）开展员工座右铭活动员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。（2）开展集思广益活动集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。（3）开展文化活动公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢？（电子科大2011年研）请回答下列问题：1：什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？2：CD公司企业文化建设存在哪些问题？你认为应该如何进行文化建设？3：中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？
案例2Winter图书公司的组织变革Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯利润达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。目前公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力。我们应该使他成为一个有职有权、名符其实的经理，而不是只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。”另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”“您们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第—种方案，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 根据上述案例描述回答下列问题： 1：图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。2：艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。3：如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析原因。
组织（四川大学2017年研；华科2017、2016年研；东财2010年研；武汉理工2006年研）
组织结构（中南财大2015年研；同济大学2015年研；中南财大2009年研）
参谋职权（东财2009年研）
集权与分权（中山大学2009年研）
授权（哈工大2016年研；东财2013年研；武大2012年研；华南理工2011年研；武汉理工2009年研）
管理幅度（山东大学2017、2015年研；北科2014年研；西安交大2014年研；深圳大学2011年研；中山大学2009年研；东财2009年研；华东理工2007年研）、管理跨度（哈工大2016年研；陕西师范大学2015年研；东财2009年研）
组织设计（长安大学2017年研；四川大学2016年研；东财2015年研；华南理工2013年研；中财2011年研；中南财大2008年研；四川大学2006年研）
组织结构的扁平化（北理2005年研）、组织的扁平结构（中山大学2009年研）、扁平结构（东财2010年研）
非正式组织（吉林大学2015年研；同济大学2013年研；深圳大学2011年研；华南理工2011年研；东财2010年研；北二外2010年研；中山大学2008年研；北理2008年研）
直线职能制（中财2014年研；山东大学2013年研；北邮2010年研；武汉理工2009年研）
矩阵式组织结构（暨南大学2011年研；四川大学2011年研）；矩阵型结构、矩阵制（长安大学2017年研；东财2009年研）
职权
Virtual Corporation（北京工业大学2006年研；武汉理工2006年研）、虚拟企业（电子科大2016年研）
团队（首都经贸大学2007年研；南开大学2000年研）
跨职能团队（华东理工大学2007年研）
职能部门化（华科2006年研）